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La tulip manía es un término utilizado para describir un período del siglo XVII en el que los bulbos de tulipanes se convirtieron en objeto de una burbuja especulativa en los Países Bajos. Durante este tiempo, los precios de los tulipanes aumentaron drásticamente, alcanzando alturas que muchos consideraron injustificadas por su valor subyacente. La manía de los tulipanes sirve como una advertencia de cómo la especulación, la exuberancia irracional y las malas prácticas de gestión pueden provocar una crisis financiera.

Si bien la manía de los tulipanes tuvo lugar hace más de 400 años, sigue siendo relevante en la actualidad, especialmente para quienes ocupan puestos directivos. Estas son algunas de las lecciones clave que los gerentes modernos pueden aprender de la manía de los tulipanes.

1. Evite la exuberancia irracional

La manía de los tulipanes es un excelente ejemplo de cómo la exuberancia irracional puede hacer que los precios se inflen más allá de su verdadero valor. Este tipo de comportamiento especulativo a menudo está impulsado por la exageración y el miedo a perderse algo, más que por un análisis racional. Los gerentes de hoy pueden evitar situaciones similares asegurándose de que sus decisiones se basen en datos sólidos y análisis sólidos, en lugar de exageraciones o apelaciones emocionales. También deben estar atentos a las señales de advertencia de especulación excesiva, como aumentos rápidos de precios, y tomar medidas para evitar que se salgan de control.

2. Gestionar el riesgo apropiadamente

Otra lección clave de la manía de los tulipanes es la importancia de administrar el riesgo de manera adecuada. Durante la manía de los tulipanes, muchos inversores compraron tulipanes a precios exorbitantes, asumiendo que seguirían subiendo. Sin embargo, cuando estalló la burbuja, muchos de estos inversores lo perdieron todo. Los gerentes de hoy pueden aprender de esto adoptando un enfoque más mesurado en la asunción de riesgos. Deben sopesar las posibles recompensas frente a los riesgos y tener un plan para gestionar las posibles pérdidas. Esto puede incluir diversificar las inversiones, limitar la exposición a activos de alto riesgo y tener un plan de contingencia en caso de que las cosas salgan mal.

3. Mantener la Transparencia

La manía de los tulipanes fue alimentada en parte por la falta de transparencia en el mercado. Había poca información disponible sobre la calidad de los tulipanes que se comercializaban, lo que dificultaba que los inversores tomaran decisiones informadas. Los gerentes de hoy deben luchar por la transparencia en sus propias prácticas, asegurándose de que las partes interesadas tengan acceso a información precisa y actualizada sobre el desempeño, la estrategia y los riesgos de la empresa. Esto ayuda a generar confianza y evitar que la especulación se arraigue.

4. Mantenga las emociones bajo control

Finalmente, la manía de los tulipanes es un recordatorio de los peligros de dejar que las emociones se apoderen de nosotros. Los inversores durante este tiempo fueron impulsados por una mezcla de codicia, miedo y emoción del momento, en lugar de una cuidadosa consideración del valor subyacente de los tulipanes.

Los gerentes de hoy deben esforzarse por mantener sus emociones bajo control, evitando decisiones impulsivas y adoptando un enfoque más mesurado en la toma de decisiones. Esto ayuda a garantizar que sus decisiones se basen en un análisis sólido y una consideración racional, en lugar de emociones o exageraciones.

En conclusión, la tulip manía es un recordatorio de los peligros de las burbujas especulativas y la importancia de las prácticas de gestión responsable. Al evitar la exuberancia irracional, administrar el riesgo de manera adecuada, mantener la transparencia y controlar las emociones, los gerentes de hoy pueden ayudar a evitar que surjan situaciones similares y garantizar que sus organizaciones tengan una base sólida a largo plazo.

¿Qué es Inteligencia Competitiva? Puede definirse a groso modo como aquel proceso que permite recopilar por  parte de una organización o individuo información sobre sus productos, clientes  y competidores, con el fin de posteriormente realizar actividades de planeación  en el corto y largo plazo.

Partiendo de la anterior definición y considerando que el proceso de  planeación estratégica de las organizaciones no es propio de un área especifica  de la compañía sino que por el contrario requiere una mirada sistémica de la  organización y su relación con el entorno, podría entonces decirse que la  inteligencia competitiva permite habilitar los sentidos de la organización para  percibir e interactuar con su entorno de tal manera que se pueda llegar a una  interacción que propenda en la generación de elementos diferenciadores del  individuo o de la empresa, para generar océanos azules en los cuales la  competencia sea un factor no determinante; ahora bien es costumbre de las  practicas administrativas actuales realizar mediciones de impactos en términos  cuantitativos y si bien esta actividad es necesaria, debe hacerse con sumo  cuidado porque debe verse el impacto de una manera global y no como una fracción  que afecta solo una parte especifica de la organización.

Ahora bien, el objetivo de toda organización es generar valor para sus  accionistas, de la mano de la construcción de un entorno laboral que propenda en  el crecimiento de los colaboradores de la organización, sin embargo para lograr  este fin ultimo, se hace necesario definir un proceso de planeación estratégico  de manera integral que permita determinar la posición de la compañía en la  totalidad de sus aspectos, y una de las principales herramientas para alcanzar  este cometido es mediante un proceso que recopile información sensible para la  empresa, sin caer en el espionaje, de tal manera que se cuente por parte de las  directivas con hechos sustentables a la hora de tomar decisiones que afecten la  producción, las relaciones con los clientes, campañas de mercado,  posicionamiento de producto, repartición de dividendos, consolidación de  mercados locales, apertura de mercados internacionales, entre otros..

El objetivo básico de toda organización con animo de lucro, consiste en la generación de valor para los accionistas, esto es en otras palabras lograr que cada año la empresa tenga un mayor valor de mercado, el cual es medido mediante indicadores tales como el EVA, EBITDA, Productividad del Capital de Trabajo Neto Operativo, Margen Bruto, entre otros, nótese que las utilidades quedan por fuera de estos indicadores, porque realmente no representan la situación de una empresa y son afectados por situaciones coyunturales ó por ajustes realizados por los encargados del área contable; puede entonces darse el caso de empresas que incrementan su valor sin presentar utilidades deslumbrantes y empresas con excelentes resultados pero son verdaderas maquinas para destruir riqueza; sin embargo ambos escenarios tienen algo en común y es la definición de un plan estratégico que se encargue de definir una serie de metas y objetivos a corto y mediano plazo, que permitan definir el rumbo de la organización, es claro entonces que el planteamiento de estos elementos requiere componentes donde se sueñe y otros donde se tomen factores de la realidad de tal manera que basados en una serie de supuestos se puedan finiquitar las definiciones macro de las mismas.

Una estrategia, contrario a lo que se piensa requiere de manera prioritaria la coordinación y focalización de todas las unidades estratégicas de negocio en torno a la visión de la empresa, esto es hacia donde se quiere ir y en cuanto tiempo desea obtenerse; a continuación se procede a realizar un desglose de la misma en una serie de metas que deben ser cuantificables en el tiempo y cuyo horizonte no deberá ser nunca superior a la visión; con el fin de ir avanzando en el logro de la meta definida, tal como un ciclista que avanza en medio de un premio de montaña, será entonces necesario definir una  serie de pasos que permitirán ir midiendo el cumplimiento de la misma y que permitirán la toma de acciones correctivas, finalmente cada paso en si mismo se trasforma en un objetivo de corto plazo, es así entonces como el logro de una visión es el logro colectivo y acumulado de una serie de objetivos de corto plazo, que al finiquitarse de manera exitosa contribuyen a transformar el destino de una organización en una maquina que se mueve de manera armónica en torno al cumplimiento de un fin, pero este lejos de ser un punto fijo al cual nos acercamos de manera paulatina, debe estar en concordancia con el entorno, el cual es dinámico, es así entonces como constantemente debe ajustarse la visión de la compañía de tal manera que esta refleje las condiciones de un mundo en constante evolución; para lograr este fin, la totalidad de las áreas estratégicas de la organización deben volcarse a un modelo en el cual la dinamicidad de sus operaciones busque monitorear el comportamiento del entorno, de tal manera que sus planes puedas hacerlo de manera simultanea.

Si consideramos que los planes de las empresas se orientan a satisfacer una necesidad que un conjunto de consumidores no tiene resuelta aún o que quizá ni siquiera conozca, entonces podríamos decir que el elemento transversal al desarrollo de una estrategia corporativa moderna es la inteligencia competitiva, considerando que permite monitorear de una manera eficiente el comportamiento del sector económico en el cual me desempeño, mis ventajas con respecto a los competidores y las de ellos con respecto a mi, de tal manera que pueda formular planes que permita apalancar mi crecimiento empresarial en aquellas  características que me hacen superior a mis competidores, mientras de igual manera busco subsanar aquellas áreas en las cuales no lo estoy; existen varias formas de realizar un primer análisis, dentro de las cuales destacan , las cinco fuerzas de Porter, el análisis de las partes interesadas, la matriz DOFA, entre otras, como punto común entre ellas, destaca la necesidad de realizar un benchmark de la empresa con respecto al entorno, determinando en que medida las modificaciones al mismo afectan la competitividad de la compañía a través del tiempo; lo curioso del caso es que estos análisis no es común que se aborden de manera periódica, sino que se llevan a cabo en un momento determinado y posteriormente un tiempo después se retoman, dejando baches de tiempo que pueden fluctuar entre semanas hasta años, dependiendo de las políticas definidas por la organización y la relevancia que le den al análisis del entorno en la toma de decisiones.

Liderazgo y Gestión integral de la calidad son dos conceptos fundamentales en el mundo actual, no obstante los autores que se atreven a plantear tesis sobre ambos conceptos tienden al menos a confundir el termino relacionado con liderazgo con el hecho de ser jefe, por lo que no debe hacerse extraño encontrar que autores como Douglas McGregor lo planteen como un concepto unidimensional con dos extremos, hecho que a todas luces es completamente disímil de la realidad, especialmente si consideramos que el liderazgo trasciende por completo el acto de dar instrucciones e indicar como realizar una acción, por el contrario el liderazgo invita a la acción por medio del ejemplo, para mayor ilustración de este tema traigo a colación una anécdota que se presentó en una conferencia que dictó el señor Miguel Ángel Cornejo en ciudad de México en una prestigiosa compañía y si bien el director de la misma quien se encargó de realizar los contactos podría simplemente esa noche haberse ido a su casa y dejar que sus empleados tomaran el taller, hizo todo lo contrario y como un atento alumno se ubicó en primera fila para realizar el proceso de construcción del conocimiento, tomando atenta nota de las observaciones de su interlocutor, hecho que tuvo un efecto análogo sobre sus empleados; retomando a Mcgregor y sus dos posiciones opuestas, las cuales denomina “X” y “Y”, podemos apreciar que el objetivo fundamental de esta definición consiste en encasillar al líder dentro de uno de los dos perfiles que propone, ignorando por completo los elementos que llevan a que se dé un comportamiento determinado. Ahora bien, si unido a este hecho nos apoyamos en las definiciones presentadas por la docente Wilchez, nos encontramos con una figura de liderazgo definida en torno a jerarquías organizacionales y patrones burocráticos, los cuales si bien juegan un papel importante dentro de la toma de decisiones, se encuentran relacionados con el factor “poder” y con los procesos de toma de decisiones al interior de las organizaciones pero son insuficientes para definir un líder.

Si bien es cierto que al interior de las organizaciones tal y como se puede ver en las diapositivas, el factor burocrático es decisivo en las primeras instancias para desarrollar una primera aproximación de elementos claves dentro de un proceso de planeación estratégica, tales como la elaboración de la visión y el establecimiento de los elementos que servirán de pilares para el futuro crecimiento orgánico de la misma, también es innegable que posteriormente será necesario involucrar a todos los agentes participantes del proceso en cualquier actividad de trasformación que se lleve a cabo y en tal virtud es altamente probable que agentes gestores del cambio comiencen a destacar al interior del proceso, no solo por su compromiso con el mismo sino debido a que con su propio ejemplo y su orientación al servicio, generan compromiso por parte de sus colegas; no obstante los actuales paradigmas que gobiernan nuestra sociedad y que han marcado el desarrollo de teorías durante los pasados siglos han tendido tal y como se ha venido mencionando previamente han tendido a desdibujar la línea existente entre jefe y líder, generando a todas luces un serio conflicto al interior de cualquier actividad que implique la tarea de coordinación puesto que de manera automática, casi que instintiva se tiende a denominar como “líder” al coordinador de la actividad, tan solo por el hecho que le es delegado una posición que tiene poder y autoridad, lo que se traduce de manera inmediata en una amenaza latente que puede llevar al fracaso de la actividad emprendida.
Bajo las anteriores premisas podemos apreciar como existe entonces una línea muy delgada entre líder y jefe, la cual como se ha mencionado previamente tiende a cruzarse de una manera casi descarada, no obstante también es común que portales económicos como CNN Expansión presenten elementos claves que debe considerar un individuo para ser un líder y no un jefe, si bien es cierto estos factores dependerán exclusivamente de la habilidad del autor para describirlos e incluso para venderlos al lector, dado que existen habilidades que son netamente subjetivas y dependerán en gran medida de las habilidades de la persona para relacionarse de una manera efectiva con su entorno, es por esta razón que me remitiré al segundo hito que se considera al principio de este ensayo, es decir la Gestión Integral de la Calidad, elemento que debe ser inherente a la totalidad de los procesos y actividades que desarrolle de manera efectiva el ser humano, no obstante debido al desarrollo constante de paradigmas, la naturalidad se ha venido perdiendo y nos ha llevado a encasillarnos en modelos que en lugar de evolucionar y transformarse a través del tiempo de manera que puedan ajustarse a las nuevas condiciones que presenta el entorno, se resisten a hacerlo quedándose anquilosados a las viejas prácticas y modelos que sirvieron en el pasado, condenando entones actividades que tendrían futuros promisorios a una extinción paulatina, no obstante no es extraño que aún en medio de las adversidades puedan darse casos exitosos que producen resultados asombrosos, notemos como por ejemplo la actual realidad socio-económica de Colombia si bien dista mucho de ser la soñada, es un ejemplo de cómo atreverse a romper los viejos paradigmas generan trasformaciones radicales que modifican la percepción de la realidad y si bien puede sonar a locura me atrevería a decir que esto es producto del manejo gerencial que se le ha venido dando a algunos de los temas más importantes de la agenda nacional.
Si consideramos entonces el caso de la Gestión Integral de la Calidad, podremos ver que surge más como una consecuencia de un proceso de planeación estratégica, que busca establecer características que mejoren de manera significativa la competitividad empresarial, no obstante discierno de este hecho, dado que deberían ser parte natural del ADN de toda organización de carácter público o privado desde su misma gestación, esto en esencia porque facilita el control efectivo de los recursos que participen en el desarrollo de la actividad con el fin de potencializar el logro del objetivo establecido y esto a su vez es la esencia del liderazgo; no es extraño entonces que se presente la confusión entre el rol de jefe y de líder, sin embargo, cuando un líder haga de una manera óptima su trabajo, nadie lo notará puesto que el éxito será considerado un logro colectivo de todo el equipo, en tanto cuando un jefe alcanza su objetivo todos lo sabrán pues el mismo se encarga de hacérselos saber.
Si ha tenido la oportunidad de leer y disfrutar algún libro sobre liderazgo, gestión del cambio, rompimiento de paradigmas y trasformaciones profundas en el marco empresarial, encontrará un autor destacado y famoso por haber escrito el libro “Quien se ha llevado mi Queso”, en el cual se plantea como los individuos enfrentan los retos que les pone la sociedad, atreviéndose a salir de su propia zona de confort y explorando su entorno buscando de manera efectiva ajustarse a los retos que este presenta, es cierto, no tenemos control sobre nuestro entorno pero si tenemos el control sobre como reaccionamos frente a este, con el fin de aprovechar las oportunidades que genera; partiendo entonces de este enfoque podemos ver cómo se desarrollan elementos que deben ser considerados por los gerentes del siglo XXI y venideros para potencializar el desarrollo efectivo de las organizaciones y de sus colaboradores, buscando constituir células de trabajo que potencialicen las características individuales para el logro de los objetivos por medio de  encontrar balances entre los aportes que se realizan para el logro propuesto.
Es por esto que un gerente efectivo debe romper el mayor paradigma que existe en el mundo, sentirse por encima de los demás solo por ser llamado “gerente”, lo que debe recordar es que tiene a su cargo a personas que son mucho más competentes que el en el desarrollo de actividades específicas y que su principal motivación es enfocar las energías de todos en el logro de la meta deseada.

REFERENCIAS
·         6 consejos para no ser jefe, sino líder. Tomado desde http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2009/09/11/6-consejos-para-no-ser-jefe-sino-lider el 6 de Junio de 2013.
·         10 grandes frases de liderazgo. Tomado desde http://www.soyentrepreneur.com/25148-10-grandes-frases-de-liderazgo.html el 6 de Junio de 2013.