No necesariamente la valoración de una empresa es un acto que deba realizarse cuando se esta pensando en realizar un proceso de venta de la misma, esta actividad puede medir el grado de generación de valor de la misma, permitiendo que se tomen acciones correctivas que tienen a mejorar la condición economica de la empresa, puede ser un simple capricho del propietario para determinar si el esfuerzo y dedicación dedicada a su negocio han valido la pena.
Los empresarios saben, por experiencia e intuición, que sus empresas son mucho más valiosas que la suma de sus terrenos, instalaciones, maquinaria e inventarios. También que una empresa “en marcha” tiene un valor muy diferente al que tendría si tuviera sus puertas cerradas al público, incluso aunque fuera hace pocas semanas; pero aú no son concientes de cuanto representan para las empresas los empleados que laboran en ellas, esto es apreciable en las empresas de servicios.
Estos son algunos motivos que pueden generar un proceso de valoración:
1. Uno de los socios desea retirarse de la sociedad y desea vender sus acciones.
2. Se desea incorpoar un nuevo socio.
3. Otro grupo de empresarios ha mostrado interés en adquirir la totalidad o una parte de la compañía.
4. Se desea hacer “pública” la empresa.
5. Una nueva generación de la familia se está incorporando a la empresa y es necesario distribuir equitativamente las acciones entre los accionistas que se incorporarán a la operación del negocio y lo que tienen derecho sobre ese valor; pero que se mantendrán fuera.
6. Los socios están considerando convertir su empresa en un cadena de negocios bajo el formato de franquicias.
Sin importar cual sea el objetivo del empresario, valorar su empresa le permitirá determinar su nivel actual de generación de valor y conocer de la mano de una persona o compañia independiente, un analisis certero de sus indicadores financieros.
Tener una gran idea y no contar con un Plan de Negocios, es como comprar un coche y no saber conducirlo; un plan de negocios es la llave no solo para incrementar de manera efectiva las posibilidades de éxito de un negocio, sino para acceder a financiamiento y apoyo para iniciarlo, de esta manera es que debemos considerar la importancia de un plan de negocios, como una herramienta que permite apalancar las posibilidades de éxito de un proyecto para transformarlo en un negocio rentable.
Un plan de negocios permite a los emprendimientos contar con los recursos necesarios para llevar a cabo de manera organizada desarrollar proyectos con una mayor probabilidad de éxito, independiente que estén o no relacionadas con las nuevas tecnologías. Al final los inversores invierten en innovación, y si la idea es innovadora de por sí, no tiene por qué estar ligada al ecosistema tecnológico. El problema que la mayoría de Startups se encuentran a la hora de presentar sus proyectos a inversores, es de presentación, estructura, planteamiento, lenguaje y contenido.
Es así que un plan de negocios se convierte en un elemento clave de valor estratégico para la organización, mas allá de eso es también una presentación en si misma de la estrategia, estructura, metas y objetivos de la organización, exponiendo los elementos claves que permiten convertir una idea que es de por si un elemento etéreo en una empresa estructurada y rentable, para tal fin se consideran los recursos con los que cuenta la empresa y la forma en que estos interactúan entre si y con el entorno. Para cumplir entonces con este objetivo, el documento deberá ser elaborado conteniendo una serie de elementos obligatorios, que contemplen los aspectos mas relevantes del negocio, esto es aspectos de mercado, aspectos financieros, administrativos y estratégicos, planteados de tal manera que no dejen ningún lugar a dudas sobre nuestro proyecto de negocio. Adicionalmente deberá ser planteado de una manera ordenada, concisa y ciertamente estratégica; convirtiéndose en una novela que contenga presentación con nudo y desenlace, que un inversor o entidad financiera debe ser capaz de digerir sin el más mínimo inconveniente. Por supuesto, la elaboración deberá también plantearse en el mismo “idioma” que nuestro destinatario. Es decir, utilizar herramientas, tecnicismos y recursos habituales de inversores y entidades financieras. Esto no es otra cosa que adaptar el mensaje al usuario final para facilitar su comprensión y lograr una mejor acogida por su parte.
Saber elaborar un buen plan de negocios supone la diferencia entre lograr la llave hacia la financiación de un proyecto, o asfixiarlo incluso antes de su nacimiento.
Después de la pandemia del COVID 19, el trabajo remoto se ha venido convirtiendo en una tendencia popular en el ámbito de trabajo moderno, con cada vez más empresas abrazando la idea de permitir a sus empleados trabajar desde la comodidad de sus hogares o desde cualquier lugar del mundo. Es importante tener en cuenta que esta modalidad de trabajo aporta muchos beneficios tanto para los empleados como para las empresas para las que trabajan. A continuación, exploraremos cómo el trabajo remoto puede mejorar el resultado final de una empresa y por qué se está convirtiendo en un aspecto cada vez más importante del negocio moderno.
Mayor productividad.
Uno de los mayores beneficios del trabajo remoto es que puede aumentar la productividad de los empleados. Cuando los empleados están libres de las distracciones de un entorno de oficina concurrido, pueden concentrarse en su trabajo y hacer más en un período de tiempo más corto. Estudios han demostrado que los trabajadores remotos tienden a trabajar horas más largas y ser más productivos que sus contrapartes en la oficina.
Menores costos indirectos.
Otro descuento del trabajo remoto es que puede ayudar a reducir los costos indirectos de las empresas. Cuando los empleados pueden trabajar desde casa, no hay necesidad de espacio de oficina costoso, equipos o servicios públicos. Esto puede ahorrar a las empresas una cantidad significativa de dinero, que puede invertirse de nuevo en el negocio para mejorar el crecimiento y la rentabilidad.
Acceso a una piscina de talentos más amplia.
El trabajo remoto también puede ayudar a las empresas a acceder a una piscina de talentos más amplia. Cuando los empleados pueden trabajar desde cualquier lugar, las empresas ya no están limitadas a contratar desde una ubicación geográfica específica. Esto significa que las empresas pueden encontrar el mejor talento, independientemente de dónde se encuentren, lo que puede llevar a un mejor rendimiento y aumento de las ganancias.
Mayor satisfacción de los empleados.
El trabajo remoto también puede mejorar la satisfacción de los empleados y reducir el abandono. Cuando los empleados pueden trabajar desde casa, pueden equilibrar mejor su trabajo y vida personal, lo que puede mejorar su bienestar y felicidad. Además, los empleados remotos a menudo disfrutan de una mayor autonomía y libertad en su trabajo, lo que también puede contribuir a una mayor satisfacción en el trabajo.
En resumen, se puede establecer que el trabajo remoto proporciona muchos beneficios para las compañías, incluyendo el incremento de la productividad, reducción de costos, acceso a una cantidad mayor de talentos disponibles e incrementos en la satisfacción de empleados. De esta manera el mundo continua evolucionando y la tecnología contribuye en hacer mas simple para los empleados trabajar desde cualquier lugar, esto en la medida en la cual el trabajo remoto se va expandiendo en su uso. De igual manera las compañías deberían ir uniéndose a esta tendencia y realizar las inversiones en la infraestructura necesaria para soportar el trabajo remoto
La tulip manía es un término utilizado para describir un período del siglo XVII en el que los bulbos de tulipanes se convirtieron en objeto de una burbuja especulativa en los Países Bajos. Durante este tiempo, los precios de los tulipanes aumentaron drásticamente, alcanzando alturas que muchos consideraron injustificadas por su valor subyacente. La manía de los tulipanes sirve como una advertencia de cómo la especulación, la exuberancia irracional y las malas prácticas de gestión pueden provocar una crisis financiera.
Si bien la manía de los tulipanes tuvo lugar hace más de 400 años, sigue siendo relevante en la actualidad, especialmente para quienes ocupan puestos directivos. Estas son algunas de las lecciones clave que los gerentes modernos pueden aprender de la manía de los tulipanes.
Evite la exuberancia irracional
La manía de los tulipanes es un excelente ejemplo de cómo la exuberancia irracional puede hacer que los precios se inflen más allá de su verdadero valor. Este tipo de comportamiento especulativo a menudo está impulsado por la exageración y el miedo a perderse algo, más que por un análisis racional. Los gerentes de hoy pueden evitar situaciones similares asegurándose de que sus decisiones se basen en datos sólidos y análisis sólidos, en lugar de exageraciones o apelaciones emocionales. También deben estar atentos a las señales de advertencia de especulación excesiva, como aumentos rápidos de precios, y tomar medidas para evitar que se salgan de control.
Gestionar el riesgo apropiadamente
Otra lección clave de la manía de los tulipanes es la importancia de administrar el riesgo de manera adecuada. Durante la manía de los tulipanes, muchos inversores compraron tulipanes a precios exorbitantes, asumiendo que seguirían subiendo. Sin embargo, cuando estalló la burbuja, muchos de estos inversores lo perdieron todo. Los gerentes de hoy pueden aprender de esto adoptando un enfoque más mesurado en la asunción de riesgos. Deben sopesar las posibles recompensas frente a los riesgos y tener un plan para gestionar las posibles pérdidas. Esto puede incluir diversificar las inversiones, limitar la exposición a activos de alto riesgo y tener un plan de contingencia en caso de que las cosas salgan mal.
Mantener la Transparencia
La manía de los tulipanes fue alimentada en parte por la falta de transparencia en el mercado. Había poca información disponible sobre la calidad de los tulipanes que se comercializaban, lo que dificultaba que los inversores tomaran decisiones informadas. Los gerentes de hoy deben luchar por la transparencia en sus propias prácticas, asegurándose de que las partes interesadas tengan acceso a información precisa y actualizada sobre el desempeño, la estrategia y los riesgos de la empresa. Esto ayuda a generar confianza y evitar que la especulación se arraigue.
Mantenga las emociones bajo control
Finalmente, la manía de los tulipanes es un recordatorio de los peligros de dejar que las emociones se apoderen de nosotros. Los inversores durante este tiempo fueron impulsados por una mezcla de codicia, miedo y emoción del momento, en lugar de una cuidadosa consideración del valor subyacente de los tulipanes.
Los gerentes de hoy deben esforzarse por mantener sus emociones bajo control, evitando decisiones impulsivas y adoptando un enfoque más mesurado en la toma de decisiones. Esto ayuda a garantizar que sus decisiones se basen en un análisis sólido y una consideración racional, en lugar de emociones o exageraciones.
En conclusión, la tulip manía es un recordatorio de los peligros de las burbujas especulativas y la importancia de las prácticas de gestión responsable. Al evitar la exuberancia irracional, administrar el riesgo de manera adecuada, mantener la transparencia y controlar las emociones, los gerentes de hoy pueden ayudar a evitar que surjan situaciones similares y garantizar que sus organizaciones tengan una base sólida a largo plazo.
La visión tradicional de una empresa, se ha orientado en torno a realizar análisis tendientes a tomar decisiones basados en una mirada incompleta de los procesos empresariales, dejando de lado las interacciones características de un sistema que debe actuar y verse como un todo, no como la simple suma de sus partes, no es extraño entonces que esta visión tradicional, en la cual un informe gerencial se compone de la suma de los informes presentados por cada uno de los departamentos, derive en un plan estratégico que aun sin ser implementado a nivel corporativo, permita vislumbrar resultados que serán desastrosos para la compañía, es ahí entonces donde juega un papel fundamental a nivel empresarial, analizar los problemas bajo una mirada sistémica, dimensionando la relaciones de causalidad, con sus factores generadores y sus consecuencias, permitiendo entonces analizar como estos elementos se coordinan entre si, con el fin de alcanzar un objetivo común; esta razón, justifica entonces la importancia de la inteligencia competitiva como parte fundamental y estructural de un proceso de planeación estratégica, considerando que de sus resultados se parte para la elaboración de planes de producción, presupuestos de ventas, proyecciones de flujos de caja y el resto de análisis estructurales tendientes a construir no solo un plan estratégico, sino una verdadera estrategia tendiente a generar valor para la compañía.
Existen múltiples modelos que permiten analizar la compañía, desde el modelo de las 5 Fuerzas de Porter, hasta análisis DOFA, sin embargo todos estos terminan tomando una fotografía de la compañía en un momento determinado del tiempo, y partiendo de esto, comienzan a realizar predicciones sobre el comportamiento de la misma, para tal fin, es usual ver a los planificadores, definiendo un escenario optimista, uno real y uno negativo, para posteriormente realizar los análisis correspondientes y presentar sus cifras y modelos a los directivos, sin embargo, en la era de la información y con la utilización de modelos predictivos, alimentados desde sistemas externos y como no, haciendo uso de la dinámica de sistemas, es factible construir una herramienta que permita analizar los tres escenarios y realizar comparaciones de manera simultanea, permitiendo realizar análisis con mayor precisión que en la antigüedad, pero esto de nada sirve si se deja de lado la integralidad de los procesos empresariales y la visión holística con la cual se deben abordar, considerando que debe plantearse un esquema tendiente a fortalecer cada una de las experticias que tiene la empresa y aprovechar la fuente mas importante de conocimiento de la misma, su propio capital humano.
Ahora bien, bajo la premisa anterior, podemos asumir la empresa como un organismo vivo que interactúa con su entorno y recibe retroalimentación de este, con el fin de crecer y fortalecerse en medio de una red, en medio de este proceso, el organismo evoluciona y para hacerlo de la mejor manera, debe analizar constantemente su entorno, para tal fin, se definen las técnicas y metodologías en las cuales se sustenta la inteligencia competitiva, siendo de facto entonces el sentido de la visión y del oído de nuestro organismo, gracias a estos, se podrán definir estrategias de mercadeo y de producción que propendan en la generación de valor empresarial, todas coordinadas de una manera armónica por el plan financiero y administrativo de la organización, bajo este esquema, entonces, es claro que se podrán realizar análisis estructurales de los proyectos y tomar decisiones tan trascendentales como que tan eficientes somos en la utilización del capital de trabajo, comparativamente con la competencia, o que tan eficaces son nuestras estrategias de rotación de inventario considerando las necesidades actuales de nuestros clientes.
Un indicador es una medida numérica que se utiliza para evaluar el desempeño o el estado de algo. Los indicadores pueden ser utilizados en una variedad de campos, como la economía, la política, la salud, la educación, y otros. Por ejemplo, en economía, el PIB es un indicador del desempeño económico de un país, mientras que en la salud, el índice de masa corporal es un indicador del estado nutricional de un individuo.
Los pasos para crear un indicador pueden variar dependiendo del campo o la aplicación específica, pero en general, los siguientes pasos son comunes:
Identificar el objetivo: El primer paso es entender claramente el objetivo o el problema que se desea medir. Esto ayudará a determinar qué tipo de indicador se necesita y qué información es relevante.
Seleccionar las variables: Una vez que se ha identificado el objetivo, se deben seleccionar las variables relevantes que se utilizarán para medir el desempeño o el estado deseado.
Calcular el indicador: Una vez seleccionadas las variables, se debe calcular el indicador utilizando una fórmula o un método estadístico adecuado.
Validar el indicador: Es importante validar el indicador para asegurarse de que es preciso y confiable. Esto puede incluir compararlo con otros indicadores existentes o realizar pruebas de sensibilidad.
Monitorizar y actualizar: Una vez creado y validado el indicador, es importante monitorizarlo regularmente y actualizarlo según sea necesario. Esto puede incluir la revisión periódica de los datos, la mejora de las fórmulas o el método estadístico utilizado.
Comunicar el indicador: Una vez se han seguido todos los pasos anteriores es importante comunicar el indicador de forma clara y concisa para que sea comprensible para todos los interesados.
Un indicador financiero es una medida numérica que se utiliza para evaluar el desempeño financiero de una compañía. Estos indicadores pueden ayudar a los inversores, analistas, y directivos de la compañía a entender la salud financiera de la compañía y tomar decisiones informadas. Algunos ejemplos de indicadores financieros comunes incluyen:
Rentabilidad: Estos indicadores miden la capacidad de la compañía para generar ganancias y retornos para sus accionistas. Ejemplos incluyen el margen de beneficio, el retorno sobre el patrimonio neto, y el retorno sobre la inversión.
Liquidez: Estos indicadores miden la capacidad de la compañía para pagar sus deudas a corto plazo. Ejemplos incluyen el ratio corriente, el ratio de prueba de acido, y el ciclo de caja.
Solvencia: Estos indicadores miden la capacidad de la compañía para pagar sus deudas a largo plazo. Ejemplos incluyen el endeudamiento, el ratio de capital y el ratio de endeudamiento.
Actividad: Estos indicadores miden la eficiencia con la que la compañía utiliza sus activos para generar ingresos. Ejemplos incluyen el ciclo de inventario, el ciclo de cartera, y el ciclo de caja.
Crecimiento: Estos indicadores miden el crecimiento en las ventas, el beneficio, y los activos de una compañía. Ejemplos incluyen el crecimiento de las ventas, el crecimiento de los beneficios, y el crecimiento del patrimonio neto.
Es importante tener en cuenta que los indicadores financieros deben ser interpretados en conjunto y en relación con otros indicadores financieros para obtener una comprensión completa de la salud financiera de una compañía.
¿Qué es Inteligencia Competitiva? Puede definirse a groso modo como aquel proceso que permite recopilar por parte de una organización o individuo información sobre sus productos, clientes y competidores, con el fin de posteriormente realizar actividades de planeación en el corto y largo plazo.
Partiendo de la anterior definición y considerando que el proceso de planeación estratégica de las organizaciones no es propio de un área especifica de la compañía sino que por el contrario requiere una mirada sistémica de la organización y su relación con el entorno, podría entonces decirse que la inteligencia competitiva permite habilitar los sentidos de la organización para percibir e interactuar con su entorno de tal manera que se pueda llegar a una interacción que propenda en la generación de elementos diferenciadores del individuo o de la empresa, para generar océanos azules en los cuales la competencia sea un factor no determinante; ahora bien es costumbre de las practicas administrativas actuales realizar mediciones de impactos en términos cuantitativos y si bien esta actividad es necesaria, debe hacerse con sumo cuidado porque debe verse el impacto de una manera global y no como una fracción que afecta solo una parte especifica de la organización.
Ahora bien, el objetivo de toda organización es generar valor para sus accionistas, de la mano de la construcción de un entorno laboral que propenda en el crecimiento de los colaboradores de la organización, sin embargo para lograr este fin ultimo, se hace necesario definir un proceso de planeación estratégico de manera integral que permita determinar la posición de la compañía en la totalidad de sus aspectos, y una de las principales herramientas para alcanzar este cometido es mediante un proceso que recopile información sensible para la empresa, sin caer en el espionaje, de tal manera que se cuente por parte de las directivas con hechos sustentables a la hora de tomar decisiones que afecten la producción, las relaciones con los clientes, campañas de mercado, posicionamiento de producto, repartición de dividendos, consolidación de mercados locales, apertura de mercados internacionales, entre otros..
El objetivo básico de toda organización con animo de lucro, consiste en la generación de valor para los accionistas, esto es en otras palabras lograr que cada año la empresa tenga un mayor valor de mercado, el cual es medido mediante indicadores tales como el EVA, EBITDA, Productividad del Capital de Trabajo Neto Operativo, Margen Bruto, entre otros, nótese que las utilidades quedan por fuera de estos indicadores, porque realmente no representan la situación de una empresa y son afectados por situaciones coyunturales ó por ajustes realizados por los encargados del área contable; puede entonces darse el caso de empresas que incrementan su valor sin presentar utilidades deslumbrantes y empresas con excelentes resultados pero son verdaderas maquinas para destruir riqueza; sin embargo ambos escenarios tienen algo en común y es la definición de un plan estratégico que se encargue de definir una serie de metas y objetivos a corto y mediano plazo, que permitan definir el rumbo de la organización, es claro entonces que el planteamiento de estos elementos requiere componentes donde se sueñe y otros donde se tomen factores de la realidad de tal manera que basados en una serie de supuestos se puedan finiquitar las definiciones macro de las mismas.
Una estrategia, contrario a lo que se piensa requiere de manera prioritaria la coordinación y focalización de todas las unidades estratégicas de negocio en torno a la visión de la empresa, esto es hacia donde se quiere ir y en cuanto tiempo desea obtenerse; a continuación se procede a realizar un desglose de la misma en una serie de metas que deben ser cuantificables en el tiempo y cuyo horizonte no deberá ser nunca superior a la visión; con el fin de ir avanzando en el logro de la meta definida, tal como un ciclista que avanza en medio de un premio de montaña, será entonces necesario definir una serie de pasos que permitirán ir midiendo el cumplimiento de la misma y que permitirán la toma de acciones correctivas, finalmente cada paso en si mismo se trasforma en un objetivo de corto plazo, es así entonces como el logro de una visión es el logro colectivo y acumulado de una serie de objetivos de corto plazo, que al finiquitarse de manera exitosa contribuyen a transformar el destino de una organización en una maquina que se mueve de manera armónica en torno al cumplimiento de un fin, pero este lejos de ser un punto fijo al cual nos acercamos de manera paulatina, debe estar en concordancia con el entorno, el cual es dinámico, es así entonces como constantemente debe ajustarse la visión de la compañía de tal manera que esta refleje las condiciones de un mundo en constante evolución; para lograr este fin, la totalidad de las áreas estratégicas de la organización deben volcarse a un modelo en el cual la dinamicidad de sus operaciones busque monitorear el comportamiento del entorno, de tal manera que sus planes puedas hacerlo de manera simultanea.
Si consideramos que los planes de las empresas se orientan a satisfacer una necesidad que un conjunto de consumidores no tiene resuelta aún o que quizá ni siquiera conozca, entonces podríamos decir que el elemento transversal al desarrollo de una estrategia corporativa moderna es la inteligencia competitiva, considerando que permite monitorear de una manera eficiente el comportamiento del sector económico en el cual me desempeño, mis ventajas con respecto a los competidores y las de ellos con respecto a mi, de tal manera que pueda formular planes que permita apalancar mi crecimiento empresarial en aquellas características que me hacen superior a mis competidores, mientras de igual manera busco subsanar aquellas áreas en las cuales no lo estoy; existen varias formas de realizar un primer análisis, dentro de las cuales destacan , las cinco fuerzas de Porter, el análisis de las partes interesadas, la matriz DOFA, entre otras, como punto común entre ellas, destaca la necesidad de realizar un benchmark de la empresa con respecto al entorno, determinando en que medida las modificaciones al mismo afectan la competitividad de la compañía a través del tiempo; lo curioso del caso es que estos análisis no es común que se aborden de manera periódica, sino que se llevan a cabo en un momento determinado y posteriormente un tiempo después se retoman, dejando baches de tiempo que pueden fluctuar entre semanas hasta años, dependiendo de las políticas definidas por la organización y la relevancia que le den al análisis del entorno en la toma de decisiones.
Liderazgo y Gestión integral de la calidad son dos conceptos fundamentales en el mundo actual, no obstante los autores que se atreven a plantear tesis sobre ambos conceptos tienden al menos a confundir el termino relacionado con liderazgo con el hecho de ser jefe, por lo que no debe hacerse extraño encontrar que autores como Douglas McGregor lo planteen como un concepto unidimensional con dos extremos, hecho que a todas luces es completamente disímil de la realidad, especialmente si consideramos que el liderazgo trasciende por completo el acto de dar instrucciones e indicar como realizar una acción, por el contrario el liderazgo invita a la acción por medio del ejemplo, para mayor ilustración de este tema traigo a colación una anécdota que se presentó en una conferencia que dictó el señor Miguel Ángel Cornejo en ciudad de México en una prestigiosa compañía y si bien el director de la misma quien se encargó de realizar los contactos podría simplemente esa noche haberse ido a su casa y dejar que sus empleados tomaran el taller, hizo todo lo contrario y como un atento alumno se ubicó en primera fila para realizar el proceso de construcción del conocimiento, tomando atenta nota de las observaciones de su interlocutor, hecho que tuvo un efecto análogo sobre sus empleados; retomando a Mcgregor y sus dos posiciones opuestas, las cuales denomina “X” y “Y”, podemos apreciar que el objetivo fundamental de esta definición consiste en encasillar al líder dentro de uno de los dos perfiles que propone, ignorando por completo los elementos que llevan a que se dé un comportamiento determinado. Ahora bien, si unido a este hecho nos apoyamos en las definiciones presentadas por la docente Wilchez, nos encontramos con una figura de liderazgo definida en torno a jerarquías organizacionales y patrones burocráticos, los cuales si bien juegan un papel importante dentro de la toma de decisiones, se encuentran relacionados con el factor “poder” y con los procesos de toma de decisiones al interior de las organizaciones pero son insuficientes para definir un líder.
Si bien es cierto que al interior de las organizaciones tal y como se puede ver en las diapositivas, el factor burocrático es decisivo en las primeras instancias para desarrollar una primera aproximación de elementos claves dentro de un proceso de planeación estratégica, tales como la elaboración de la visión y el establecimiento de los elementos que servirán de pilares para el futuro crecimiento orgánico de la misma, también es innegable que posteriormente será necesario involucrar a todos los agentes participantes del proceso en cualquier actividad de trasformación que se lleve a cabo y en tal virtud es altamente probable que agentes gestores del cambio comiencen a destacar al interior del proceso, no solo por su compromiso con el mismo sino debido a que con su propio ejemplo y su orientación al servicio, generan compromiso por parte de sus colegas; no obstante los actuales paradigmas que gobiernan nuestra sociedad y que han marcado el desarrollo de teorías durante los pasados siglos han tendido tal y como se ha venido mencionando previamente han tendido a desdibujar la línea existente entre jefe y líder, generando a todas luces un serio conflicto al interior de cualquier actividad que implique la tarea de coordinación puesto que de manera automática, casi que instintiva se tiende a denominar como “líder” al coordinador de la actividad, tan solo por el hecho que le es delegado una posición que tiene poder y autoridad, lo que se traduce de manera inmediata en una amenaza latente que puede llevar al fracaso de la actividad emprendida. Bajo las anteriores premisas podemos apreciar como existe entonces una línea muy delgada entre líder y jefe, la cual como se ha mencionado previamente tiende a cruzarse de una manera casi descarada, no obstante también es común que portales económicos como CNN Expansión presenten elementos claves que debe considerar un individuo para ser un líder y no un jefe, si bien es cierto estos factores dependerán exclusivamente de la habilidad del autor para describirlos e incluso para venderlos al lector, dado que existen habilidades que son netamente subjetivas y dependerán en gran medida de las habilidades de la persona para relacionarse de una manera efectiva con su entorno, es por esta razón que me remitiré al segundo hito que se considera al principio de este ensayo, es decir la Gestión Integral de la Calidad, elemento que debe ser inherente a la totalidad de los procesos y actividades que desarrolle de manera efectiva el ser humano, no obstante debido al desarrollo constante de paradigmas, la naturalidad se ha venido perdiendo y nos ha llevado a encasillarnos en modelos que en lugar de evolucionar y transformarse a través del tiempo de manera que puedan ajustarse a las nuevas condiciones que presenta el entorno, se resisten a hacerlo quedándose anquilosados a las viejas prácticas y modelos que sirvieron en el pasado, condenando entones actividades que tendrían futuros promisorios a una extinción paulatina, no obstante no es extraño que aún en medio de las adversidades puedan darse casos exitosos que producen resultados asombrosos, notemos como por ejemplo la actual realidad socio-económica de Colombia si bien dista mucho de ser la soñada, es un ejemplo de cómo atreverse a romper los viejos paradigmas generan trasformaciones radicales que modifican la percepción de la realidad y si bien puede sonar a locura me atrevería a decir que esto es producto del manejo gerencial que se le ha venido dando a algunos de los temas más importantes de la agenda nacional. Si consideramos entonces el caso de la Gestión Integral de la Calidad, podremos ver que surge más como una consecuencia de un proceso de planeación estratégica, que busca establecer características que mejoren de manera significativa la competitividad empresarial, no obstante discierno de este hecho, dado que deberían ser parte natural del ADN de toda organización de carácter público o privado desde su misma gestación, esto en esencia porque facilita el control efectivo de los recursos que participen en el desarrollo de la actividad con el fin de potencializar el logro del objetivo establecido y esto a su vez es la esencia del liderazgo; no es extraño entonces que se presente la confusión entre el rol de jefe y de líder, sin embargo, cuando un líder haga de una manera óptima su trabajo, nadie lo notará puesto que el éxito será considerado un logro colectivo de todo el equipo, en tanto cuando un jefe alcanza su objetivo todos lo sabrán pues el mismo se encarga de hacérselos saber. Si ha tenido la oportunidad de leer y disfrutar algún libro sobre liderazgo, gestión del cambio, rompimiento de paradigmas y trasformaciones profundas en el marco empresarial, encontrará un autor destacado y famoso por haber escrito el libro “Quien se ha llevado mi Queso”, en el cual se plantea como los individuos enfrentan los retos que les pone la sociedad, atreviéndose a salir de su propia zona de confort y explorando su entorno buscando de manera efectiva ajustarse a los retos que este presenta, es cierto, no tenemos control sobre nuestro entorno pero si tenemos el control sobre como reaccionamos frente a este, con el fin de aprovechar las oportunidades que genera; partiendo entonces de este enfoque podemos ver cómo se desarrollan elementos que deben ser considerados por los gerentes del siglo XXI y venideros para potencializar el desarrollo efectivo de las organizaciones y de sus colaboradores, buscando constituir células de trabajo que potencialicen las características individuales para el logro de los objetivos por medio de encontrar balances entre los aportes que se realizan para el logro propuesto. Es por esto que un gerente efectivo debe romper el mayor paradigma que existe en el mundo, sentirse por encima de los demás solo por ser llamado “gerente”, lo que debe recordar es que tiene a su cargo a personas que son mucho más competentes que el en el desarrollo de actividades específicas y que su principal motivación es enfocar las energías de todos en el logro de la meta deseada.
En algún momento hemos escuchado la frase Reingeniería de Procesos, y justo en ese instante nos hemos preguntado cual es el objetivo de llevar a cabo una reingenieria y es muy probable que hayamos incurrido en el mismo error, asumiendo de manera simplista que básicamente es tomar un proceso y ajustarlo con el fin de optimizer la gestión que este realiza de los recursos que tiene a su disposición; no obstante con el tiempo y con diferentes aproximaciones me he dado cuenta que esta definición dista bastante de la realidad que nos presenta el entorno.
En sentido estricto de la palabra, se podría definir que reingeniería implica tomar las entradas y salidas del proceso tal y como se viene ejecutando, ignorando el como se hace y centrandose en aquello que se desea obtener como resultado, esto entonces permite reconstruir de una manera radicalmente diferente la estructura del proceso, dado que se olvida por completo el pasado y se construye una estrategia diferente, normalmente esta siempre se encuentra sustentada en la regla del 80 – 20, con el fin de lograr optimizaciones superiores a las obtenidas si simplemente se tomara el proceso actual y se ajustara.
Publicado originalmente en http://gds-logic.blogspot.com/2013/09/que-es-reingenieria.html
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