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Visión Empresarial

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La visión tradicional de una empresa, se ha orientado en torno a realizar  análisis tendientes a tomar decisiones basados en una mirada incompleta de los  procesos empresariales, dejando de lado las interacciones características de un  sistema que debe actuar y verse como un todo, no como la simple suma de sus  partes, no es extraño entonces que esta visión tradicional, en la cual un  informe gerencial se compone de la suma de los informes presentados por cada uno  de los departamentos, derive en un plan estratégico que aun sin ser implementado  a nivel corporativo, permita vislumbrar resultados que serán desastrosos para  la compañía, es ahí entonces donde juega un papel fundamental a nivel  empresarial, analizar los problemas bajo una mirada sistémica, dimensionando la  relaciones de causalidad, con sus factores generadores y sus consecuencias,  permitiendo entonces analizar como estos elementos se coordinan entre si, con el  fin de alcanzar un objetivo común; esta razón, justifica entonces la importancia de la inteligencia competitiva como parte fundamental y estructural de un proceso de planeación estratégica, considerando que de sus resultados se parte para la elaboración de planes de producción, presupuestos de ventas, proyecciones de flujos de caja y el resto de análisis estructurales tendientes a construir no solo un plan estratégico, sino una verdadera estrategia tendiente a generar valor para la compañía.

Existen múltiples modelos que permiten analizar la compañía, desde el modelo de las 5 Fuerzas de Porter, hasta análisis DOFA, sin embargo todos estos terminan tomando una fotografía de la compañía en un momento determinado del tiempo, y partiendo de esto, comienzan a realizar predicciones sobre el comportamiento de la misma, para tal fin, es usual ver a los planificadores, definiendo un escenario optimista, uno real y uno negativo, para posteriormente realizar los análisis correspondientes y presentar sus cifras y modelos a los directivos, sin embargo, en la era de la información y con la utilización de modelos predictivos, alimentados desde sistemas externos y como no, haciendo uso de la dinámica de sistemas, es factible construir una herramienta que permita analizar los tres escenarios y realizar comparaciones de manera simultanea, permitiendo realizar análisis con mayor precisión que en la antigüedad, pero esto de nada sirve si se deja de lado la integralidad de los procesos empresariales y la visión holística con la cual se deben abordar, considerando que debe plantearse un esquema tendiente a fortalecer cada una de las experticias que tiene la empresa y aprovechar la fuente mas importante de conocimiento de la misma, su propio capital humano.

Ahora bien, bajo la premisa anterior, podemos asumir la empresa como un organismo vivo que interactúa con su entorno y recibe retroalimentación de este, con el fin de crecer y fortalecerse en medio de una red, en medio de este proceso, el organismo evoluciona y para hacerlo de la mejor manera, debe analizar constantemente su entorno, para tal fin, se definen las técnicas y metodologías en las cuales se sustenta la inteligencia competitiva, siendo de facto entonces el sentido de la visión y del oído de nuestro organismo,  gracias a estos, se podrán definir estrategias de mercadeo y de producción que propendan en la generación de valor empresarial, todas coordinadas de una manera armónica por el plan financiero y administrativo de la organización, bajo este esquema, entonces, es claro que se podrán realizar análisis estructurales de los proyectos y tomar decisiones tan trascendentales como que tan eficientes somos en la utilización del capital de trabajo, comparativamente con la competencia, o que tan eficaces son nuestras estrategias de rotación de inventario considerando las necesidades actuales de nuestros clientes.


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¿Que es un indicador?

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Partiendo de la definición clásica de indicador, en el cual tenemos una serie de mediciones para determinar el grado de cumplimiento o cercanía con el cumplimiento de la meta o de un nivel especifico determinado para un proceso, tenemos que su definición requiere que una comprensión completa del proceso por parte de quienes sean participes de el y deseen realizar las actividades de monitoreo y control del mismo, ahora bien, desde mi propia experiencia al momento de llevar a cabo el diseño de un indicador, no se toman elementos facticos que puedan ser fácilmente comparables, monitoreables y corregibles en el tiempo gracias a que permiten establecer medidas tanto como preventivas o correctivas sobre el proceso en si, sino que por el contrario su definición va mas ligado con elementos tales como premios o castigos, ligándolos como causales justas para un despido laboral o como justificación para otorgar una bonificación, no obstante existirá quien diga que estos dos elementos son consecuencia de la implementación de los indicadores, mas yo os diré que no es así, de hecho un indicador de gestión en esencia es un eslabón clave que permite avanzar en el perfeccionamiento continuo de un proceso, por lo que debe definirse bien después de conocer en profundidad el proceso o luego de haber realizado una actividad de reingeniería, en ambos casos siempre deberá poder ser comparable bien con un dato histórico o bien con un dato estándar, lo que implica entonces que debe poder ser replicable a través del tiempo y que no debe depender de factores externos que afecten la calidad de la información que sea monitoreada o que si bien es susceptible a esta clase de variaciones, deberá incluir dentro de la ecuación cuantitativa que lo defina elementos que permitan compensar de manera efectiva las variaciones presentadas.

Bajo el enfoque anterior podríamos entonces considerar algunos indicadores financieros los que si bien deberían ser los mas confiables, son los mas susceptibles a la manipulación de los datos por parte de los contables, quienes realizando variaciones en la forma en la cual contabilizan los elementos, presentando variaciones importantes en los indicadores, siendo la mas usual la relacionada con el capital de trabajo cuando es medido con respecto a la diferencia del activo y el pasivo corriente.


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Inteligenc​ia Competitiv​a y su impacto en la planeación financiera

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¿Qué es Inteligencia Competitiva? Puede definirse a groso modo como aquel proceso que permite recopilar por  parte de una organización o individuo información sobre sus productos, clientes  y competidores, con el fin de posteriormente realizar actividades de planeación  en el corto y largo plazo.

Partiendo de la anterior definición y considerando que el proceso de  planeación estratégica de las organizaciones no es propio de un área especifica  de la compañía sino que por el contrario requiere una mirada sistémica de la  organización y su relación con el entorno, podría entonces decirse que la  inteligencia competitiva permite habilitar los sentidos de la organización para  percibir e interactuar con su entorno de tal manera que se pueda llegar a una  interacción que propenda en la generación de elementos diferenciadores del  individuo o de la empresa, para generar océanos azules en los cuales la  competencia sea un factor no determinante; ahora bien es costumbre de las  practicas administrativas actuales realizar mediciones de impactos en términos  cuantitativos y si bien esta actividad es necesaria, debe hacerse con sumo  cuidado porque debe verse el impacto de una manera global y no como una fracción  que afecta solo una parte especifica de la organización.

Ahora bien, el objetivo de toda organización es generar valor para sus  accionistas, de la mano de la construcción de un entorno laboral que propenda en  el crecimiento de los colaboradores de la organización, sin embargo para lograr  este fin ultimo, se hace necesario definir un proceso de planeación estratégico  de manera integral que permita determinar la posición de la compañía en la  totalidad de sus aspectos, y una de las principales herramientas para alcanzar  este cometido es mediante un proceso que recopile información sensible para la  empresa, sin caer en el espionaje, de tal manera que se cuente por parte de las  directivas con hechos sustentables a la hora de tomar decisiones que afecten la  producción, las relaciones con los clientes, campañas de mercado,  posicionamiento de producto, repartición de dividendos, consolidación de  mercados locales, apertura de mercados internacionales, entre otros..


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Inteligenc​ia Competitiv​a en el planteamie​nto de Estrategia​s Empresaria​les

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El objetivo básico de toda organización con animo de lucro, consiste en la generación de valor para los accionistas, esto es en otras palabras lograr que cada año la empresa tenga un mayor valor de mercado, el cual es medido mediante indicadores tales como el EVA, EBITDA, Productividad del Capital de Trabajo Neto Operativo, Margen Bruto, entre otros, nótese que las utilidades quedan por fuera de estos indicadores, porque realmente no representan la situación de una empresa y son afectados por situaciones coyunturales ó por ajustes realizados por los encargados del área contable; puede entonces darse el caso de empresas que incrementan su valor sin presentar utilidades deslumbrantes y empresas con excelentes resultados pero son verdaderas maquinas para destruir riqueza; sin embargo ambos escenarios tienen algo en común y es la definición de un plan estratégico que se encargue de definir una serie de metas y objetivos a corto y mediano plazo, que permitan definir el rumbo de la organización, es claro entonces que el planteamiento de estos elementos requiere componentes donde se sueñe y otros donde se tomen factores de la realidad de tal manera que basados en una serie de supuestos se puedan finiquitar las definiciones macro de las mismas.

Una estrategia, contrario a lo que se piensa requiere de manera prioritaria la coordinación y focalización de todas las unidades estratégicas de negocio en torno a la visión de la empresa, esto es hacia donde se quiere ir y en cuanto tiempo desea obtenerse; a continuación se procede a realizar un desglose de la misma en una serie de metas que deben ser cuantificables en el tiempo y cuyo horizonte no deberá ser nunca superior a la visión; con el fin de ir avanzando en el logro de la meta definida, tal como un ciclista que avanza en medio de un premio de montaña, será entonces necesario definir una  serie de pasos que permitirán ir midiendo el cumplimiento de la misma y que permitirán la toma de acciones correctivas, finalmente cada paso en si mismo se trasforma en un objetivo de corto plazo, es así entonces como el logro de una visión es el logro colectivo y acumulado de una serie de objetivos de corto plazo, que al finiquitarse de manera exitosa contribuyen a transformar el destino de una organización en una maquina que se mueve de manera armónica en torno al cumplimiento de un fin, pero este lejos de ser un punto fijo al cual nos acercamos de manera paulatina, debe estar en concordancia con el entorno, el cual es dinámico, es así entonces como constantemente debe ajustarse la visión de la compañía de tal manera que esta refleje las condiciones de un mundo en constante evolución; para lograr este fin, la totalidad de las áreas estratégicas de la organización deben volcarse a un modelo en el cual la dinamicidad de sus operaciones busque monitorear el comportamiento del entorno, de tal manera que sus planes puedas hacerlo de manera simultanea.

Si consideramos que los planes de las empresas se orientan a satisfacer una necesidad que un conjunto de consumidores no tiene resuelta aún o que quizá ni siquiera conozca, entonces podríamos decir que el elemento transversal al desarrollo de una estrategia corporativa moderna es la inteligencia competitiva, considerando que permite monitorear de una manera eficiente el comportamiento del sector económico en el cual me desempeño, mis ventajas con respecto a los competidores y las de ellos con respecto a mi, de tal manera que pueda formular planes que permita apalancar mi crecimiento empresarial en aquellas  características que me hacen superior a mis competidores, mientras de igual manera busco subsanar aquellas áreas en las cuales no lo estoy; existen varias formas de realizar un primer análisis, dentro de las cuales destacan , las cinco fuerzas de Porter, el análisis de las partes interesadas, la matriz DOFA, entre otras, como punto común entre ellas, destaca la necesidad de realizar un benchmark de la empresa con respecto al entorno, determinando en que medida las modificaciones al mismo afectan la competitividad de la compañía a través del tiempo; lo curioso del caso es que estos análisis no es común que se aborden de manera periódica, sino que se llevan a cabo en un momento determinado y posteriormente un tiempo después se retoman, dejando baches de tiempo que pueden fluctuar entre semanas hasta años, dependiendo de las políticas definidas por la organización y la relevancia que le den al análisis del entorno en la toma de decisiones.


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Liderazgo y Gestión integral de la calidad

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Liderazgo y Gestión integral de la calidad son dos conceptos fundamentales en el mundo actual, no obstante los autores que se atreven a plantear tesis sobre ambos conceptos tienden al menos a confundir el termino relacionado con liderazgo con el hecho de ser jefe, por lo que no debe hacerse extraño encontrar que autores como Douglas McGregor lo planteen como un concepto unidimensional con dos extremos, hecho que a todas luces es completamente disímil de la realidad, especialmente si consideramos que el liderazgo trasciende por completo el acto de dar instrucciones e indicar como realizar una acción, por el contrario el liderazgo invita a la acción por medio del ejemplo, para mayor ilustración de este tema traigo a colación una anécdota que se presentó en una conferencia que dictó el señor Miguel Ángel Cornejo en ciudad de México en una prestigiosa compañía y si bien el director de la misma quien se encargó de realizar los contactos podría simplemente esa noche haberse ido a su casa y dejar que sus empleados tomaran el taller, hizo todo lo contrario y como un atento alumno se ubicó en primera fila para realizar el proceso de construcción del conocimiento, tomando atenta nota de las observaciones de su interlocutor, hecho que tuvo un efecto análogo sobre sus empleados; retomando a Mcgregor y sus dos posiciones opuestas, las cuales denomina “X” y “Y”, podemos apreciar que el objetivo fundamental de esta definición consiste en encasillar al líder dentro de uno de los dos perfiles que propone, ignorando por completo los elementos que llevan a que se dé un comportamiento determinado. Ahora bien, si unido a este hecho nos apoyamos en las definiciones presentadas por la docente Wilchez, nos encontramos con una figura de liderazgo definida en torno a jerarquías organizacionales y patrones burocráticos, los cuales si bien juegan un papel importante dentro de la toma de decisiones, se encuentran relacionados con el factor “poder” y con los procesos de toma de decisiones al interior de las organizaciones pero son insuficientes para definir un líder.

Si bien es cierto que al interior de las organizaciones tal y como se puede ver en las diapositivas, el factor burocrático es decisivo en las primeras instancias para desarrollar una primera aproximación de elementos claves dentro de un proceso de planeación estratégica, tales como la elaboración de la visión y el establecimiento de los elementos que servirán de pilares para el futuro crecimiento orgánico de la misma, también es innegable que posteriormente será necesario involucrar a todos los agentes participantes del proceso en cualquier actividad de trasformación que se lleve a cabo y en tal virtud es altamente probable que agentes gestores del cambio comiencen a destacar al interior del proceso, no solo por su compromiso con el mismo sino debido a que con su propio ejemplo y su orientación al servicio, generan compromiso por parte de sus colegas; no obstante los actuales paradigmas que gobiernan nuestra sociedad y que han marcado el desarrollo de teorías durante los pasados siglos han tendido tal y como se ha venido mencionando previamente han tendido a desdibujar la línea existente entre jefe y líder, generando a todas luces un serio conflicto al interior de cualquier actividad que implique la tarea de coordinación puesto que de manera automática, casi que instintiva se tiende a denominar como “líder” al coordinador de la actividad, tan solo por el hecho que le es delegado una posición que tiene poder y autoridad, lo que se traduce de manera inmediata en una amenaza latente que puede llevar al fracaso de la actividad emprendida.
Bajo las anteriores premisas podemos apreciar como existe entonces una línea muy delgada entre líder y jefe, la cual como se ha mencionado previamente tiende a cruzarse de una manera casi descarada, no obstante también es común que portales económicos como CNN Expansión presenten elementos claves que debe considerar un individuo para ser un líder y no un jefe, si bien es cierto estos factores dependerán exclusivamente de la habilidad del autor para describirlos e incluso para venderlos al lector, dado que existen habilidades que son netamente subjetivas y dependerán en gran medida de las habilidades de la persona para relacionarse de una manera efectiva con su entorno, es por esta razón que me remitiré al segundo hito que se considera al principio de este ensayo, es decir la Gestión Integral de la Calidad, elemento que debe ser inherente a la totalidad de los procesos y actividades que desarrolle de manera efectiva el ser humano, no obstante debido al desarrollo constante de paradigmas, la naturalidad se ha venido perdiendo y nos ha llevado a encasillarnos en modelos que en lugar de evolucionar y transformarse a través del tiempo de manera que puedan ajustarse a las nuevas condiciones que presenta el entorno, se resisten a hacerlo quedándose anquilosados a las viejas prácticas y modelos que sirvieron en el pasado, condenando entones actividades que tendrían futuros promisorios a una extinción paulatina, no obstante no es extraño que aún en medio de las adversidades puedan darse casos exitosos que producen resultados asombrosos, notemos como por ejemplo la actual realidad socio-económica de Colombia si bien dista mucho de ser la soñada, es un ejemplo de cómo atreverse a romper los viejos paradigmas generan trasformaciones radicales que modifican la percepción de la realidad y si bien puede sonar a locura me atrevería a decir que esto es producto del manejo gerencial que se le ha venido dando a algunos de los temas más importantes de la agenda nacional.
Si consideramos entonces el caso de la Gestión Integral de la Calidad, podremos ver que surge más como una consecuencia de un proceso de planeación estratégica, que busca establecer características que mejoren de manera significativa la competitividad empresarial, no obstante discierno de este hecho, dado que deberían ser parte natural del ADN de toda organización de carácter público o privado desde su misma gestación, esto en esencia porque facilita el control efectivo de los recursos que participen en el desarrollo de la actividad con el fin de potencializar el logro del objetivo establecido y esto a su vez es la esencia del liderazgo; no es extraño entonces que se presente la confusión entre el rol de jefe y de líder, sin embargo, cuando un líder haga de una manera óptima su trabajo, nadie lo notará puesto que el éxito será considerado un logro colectivo de todo el equipo, en tanto cuando un jefe alcanza su objetivo todos lo sabrán pues el mismo se encarga de hacérselos saber.
Si ha tenido la oportunidad de leer y disfrutar algún libro sobre liderazgo, gestión del cambio, rompimiento de paradigmas y trasformaciones profundas en el marco empresarial, encontrará un autor destacado y famoso por haber escrito el libro “Quien se ha llevado mi Queso”, en el cual se plantea como los individuos enfrentan los retos que les pone la sociedad, atreviéndose a salir de su propia zona de confort y explorando su entorno buscando de manera efectiva ajustarse a los retos que este presenta, es cierto, no tenemos control sobre nuestro entorno pero si tenemos el control sobre como reaccionamos frente a este, con el fin de aprovechar las oportunidades que genera; partiendo entonces de este enfoque podemos ver cómo se desarrollan elementos que deben ser considerados por los gerentes del siglo XXI y venideros para potencializar el desarrollo efectivo de las organizaciones y de sus colaboradores, buscando constituir células de trabajo que potencialicen las características individuales para el logro de los objetivos por medio de  encontrar balances entre los aportes que se realizan para el logro propuesto.
Es por esto que un gerente efectivo debe romper el mayor paradigma que existe en el mundo, sentirse por encima de los demás solo por ser llamado “gerente”, lo que debe recordar es que tiene a su cargo a personas que son mucho más competentes que el en el desarrollo de actividades específicas y que su principal motivación es enfocar las energías de todos en el logro de la meta deseada.

REFERENCIAS
·         6 consejos para no ser jefe, sino líder. Tomado desde http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2009/09/11/6-consejos-para-no-ser-jefe-sino-lider el 6 de Junio de 2013.
·         10 grandes frases de liderazgo. Tomado desde http://www.soyentrepreneur.com/25148-10-grandes-frases-de-liderazgo.html el 6 de Junio de 2013.


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Que es Reingeniería

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En algún momento hemos escuchado la frase Reingeniería de Procesos, y justo en ese instante nos hemos preguntado cual es el objetivo de llevar a cabo una reingenieria y es muy probable que hayamos incurrido en el mismo error, asumiendo de manera simplista que básicamente es tomar un proceso y ajustarlo con el fin de optimizer la gestión que este realiza de los recursos que tiene a su disposición; no obstante con el tiempo y con diferentes aproximaciones me he dado cuenta que esta definición dista bastante de la realidad que nos presenta el entorno.  

En sentido estricto de la palabra, se podría definir que reingeniería implica tomar las entradas y salidas del proceso tal y como se viene ejecutando, ignorando el como se hace y centrandose en aquello que se desea obtener como resultado, esto entonces permite reconstruir de una manera radicalmente diferente la estructura del proceso, dado que se olvida por completo el pasado y se construye una estrategia diferente, normalmente esta siempre se encuentra sustentada en la regla del 80 – 20, con el fin de lograr optimizaciones superiores a las obtenidas si simplemente se tomara el proceso actual y se ajustara.

Publicado originalmente en http://gds-logic.blogspot.com/2013/09/que-es-reingenieria.html